一、确定调研目标、范围和对象

竞争对手调研的第一步是明确调研的目标、范围和对象。调研目标是指企业希望通过竞争对手调研得到什么样的信息，以及这些信息将如何支持企业的战略规划和决策。例如，企业可能想要了解竞争对手的产品特性、价格策略、市场份额、营销渠道、客户满意度、创新能力等方面的信息，以便评估自身在市场上的相对优劣势，找出差距和机会，制定相应的产品开发、定价、促销、渠道、服务等策略。

调研范围是指企业需要关注哪些市场领域和地域范围内的竞争对手。这取决于企业的业务范围、目标市场和发展战略。例如，如果企业是一家全球性的跨国公司，那么它可能需要关注全球各个主要市场和地区的竞争对手；如果企业是一家国内性的中小型企业，那么它可能只需要关注国内或者某个区域内的竞争对手。

调研对象是指企业需要收集和分析哪些具体的竞争对手。这取决于企业所处的行业特征、市场结构和竞争格局。一般来说，企业可以根据以下几个维度来确定调研对象：

- 直接竞争对手：指与企业在同一市场领域提供相同或者类似产品或服务的竞争者，例如苹果公司和三星公司都是智能手机领域的直接竞争对手。

- 间接竞争对手：指与企业在同一市场领域提供不同但是可以替代或者补充产品或服务的竞争者，例如苹果公司和微软公司都是个人电脑领域的间接竞争对手。

- 潜在竞争对手：指有可能进入企业所处的市场领域或者扩大其市场份额而构成威胁的竞争者，例如亚马逊公司和阿里巴巴公司都是电子商务领域的潜在竞争对手。

- 异质竞争对手：指与企业在不同的市场领域提供不同的产品或服务，但是有可能影响企业的客户需求、偏好或者购买行为的竞争者，例如苹果公司和奈飞公司都是娱乐领域的异质竞争对手。

在确定调研对象时，企业应该根据自身的战略重点和资源能力，选择那些对企业最具影响力和威胁性的竞争对手，避免过于分散注意力和浪费资源。

二、收集、整理和分析竞争对手的信息

竞争对手调研的第二步是收集、整理和分析竞争对手的信息。收集信息是指通过各种渠道和方式获取竞争对手的相关数据和资料，整理信息是指将收集到的信息进行分类、归纳和整合，分析信息是指运用各种工具和方法对整理后的信息进行解读、评估和比较。

收集信息的渠道和方式有很多，主要可以分为以下两类：

- 一手信息：指企业直接从竞争对手或者市场上获取的原始信息，例如竞争对手的官方网站、年报、新闻发布、产品介绍、广告宣传、客户反馈等。

- 二手信息：指企业间接从第三方机构或者个人获取的加工或者汇总信息，例如行业协会、政府部门、媒体机构、研究机构、专家学者、行业人士等提供的行业报告、市场调查、专题研究、专家评论等。

在收集信息时，企业应该根据调研目标和范围，选择那些最相关、最可靠、最及时的信息来源，同时注意保持信息的完整性、准确性和客观性，避免偏颇或者误导。

整理信息的目的是为了使收集到的信息更加有序、清晰和易于分析。一般来说，企业可以根据以下几个维度来整理信息：

- 时间维度：指将信息按照时间顺序排列，以便观察竞争对手的历史变化和发展趋势。

- 空间维度：指将信息按照地域范围划分，以便比较竞争对手在不同市场和地区的表现和差异。

- 层次维度：指将信息按照层次结构组织，以便从宏观到微观，从总体到细节，逐层深入了解竞争对手的情况。

- 类型维度：指将信息按照类型分类，以便区分竞争对手的不同方面和特征。例如，可以将信息分为以下几类：

  - 基本信息：指竞争对手的基本情况，如名称、地址、联系方式、成立时间、法人代表、股东结构、组织架构等。

  - 财务信息：指竞争对手的财务状况，如营业收入、利润率、资产负债率、现金流量等。

  - 市场信息：指竞争对手的市场表现，如市场份额、市场增长率、市场定位、目标客户群等。

  - 产品信息：指竞争对手的产品特征，如产品种类、功能、质量、价格、创新程度等。

  - 营销信息：指竞争对手的营销策略，如促销方式、渠道选择、广告投放、品牌形象等。

  - 服务信息：指竞争对手的服务水平，如售前咨询、售中支持、售后保障等。

  - 组织信息：指竞争对手的组织能力，如管理水平、人力资源、技术水平、文化氛围等。

在整理信息时，企业应该根据调研目标和范围，选择那些最重要、最关键的信息进行归纳和整合，同时注意去除重复或者无关的信息，避免混乱或者冗余。

分析信息的目标是为了使整理后的信息更加有意义、有价值和有用处。一般来说，企业可以运用以下几种工具和方法来分析信息：

- SWOT分析法：

指根据竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，以便评估竞争对手的综合实力和发展前景。例如，可以用SWOT分析法来分析苹果公司的竞争优势和劣势。

- 五力分析法：指根据行业内的五种竞争力量进行分析，以便了解行业的竞争格局和盈利能力。这五种竞争力量分别是：现有竞争者的竞争程度、新进入者的进入壁垒、替代品的替代威胁、供应商的议价能力和客户的议价能力。例如，可以用五力分析法来分析智能手机行业的竞争状况。

- 四象限分析法：指根据两个维度将竞争对手划分为四个象限进行分析，以便比较竞争对手在不同方面的表现和差异。这两个维度可以根据调研目标和范围自由选择，例如市场份额和增长率、产品质量和价格、客户满意度和忠诚度等。例如，可以用四象限分析法来分析智能手机行业的竞争对手。

三、利用竞争对手的信息制定有效的战略和行动

竞争对手调研的第三步是利用竞争对手的信息制定有效的战略和行动。制定战略是指根据竞争对手信息得出的结论和启示，确定企业在市场上的目标、定位和方向。制定行动是指根据制定的战略，确定企业在市场上的具体措施、步骤和计划。

制定战略时，企业应该根据自身的优劣势和机会威胁，选择合适的竞争策略，例如：

- 优势-机会策略：指利用自身的优势，抓住市场的机会，实现快速发展和扩张。例如，苹果公司利用其产品创新能力和品牌形象，抓住智能手机市场的需求增长，推出了iPhone系列产品，实现了市场领先和高利润。

- 优势-威胁策略：指利用自身的优势，应对市场的威胁，实现稳定维持和防御保护。例如，苹果公司利用其产品生态系统和客户忠诚度，应对竞争对手的价格竞争和创新挑战，实现了市场稳定和客户保留。

- 劣势-机会策略：指克服自身的劣势，抓住市场的机会，实现转型升级和突破创新。例如，三星公司克服其产品质量和品牌形象的劣势，抓住智能手机市场的技术发展和多元化需求，推出了Galaxy系列产品，实现了产品升级和市场突破。

- 劣势-威胁策略：指规避自身的劣势，避免市场的威胁，实现生存延续和退避求安。例如，诺基亚公司规避其产品创新能力和市场适应性的劣势，避免智能手机市场的竞争压力和消费者偏好的变化，转向了功能手机市场和新兴市场，实现了生存延续和退避求安。

制定行动时，企业应该根据制定的战略，确定具体的行动计划和执行方法，例如：

- 产品行动：指针对竞争对手的产品特征和优劣势，确定自身的产品开发、改进、创新、差异化等行动。例如，苹果公司针对竞争对手的产品功能、质量、价格等特征，确定了自身的产品设计、技术、体验等差异化行动。

- 营销行动：指针对竞争对手的营销策略和效果，确定自身的营销定价、促销、渠道、广告等行动。例如，三星公司针对苹果公司的营销策略和效果，确定了自身的营销低价、打折、多渠道、反击等行动。

- 服务行动：指针对竞争对手的服务水平和客户反馈，确定自身的服务咨询、支持、保障等行动。例如，华为公司针对竞争对手的服务水平和客户反馈，确定了自身的服务专业、快速、贴心等行动。

- 组织行动：指针对竞争对手的组织能力和文化氛围，确定自身的组织管理、人力资源、技术水平、文化建设等行动。例如，小米公司针对竞争对手的组织能力和文化氛围，确定了自身的组织扁平化、人才激励、技术领先、文化活跃等行动。

在制定行动时，企业应该根据自身的资源能力和市场环境，选择那些最有效、最可行、最合适的行动计划和执行方法，同时注意监测和评估行动的效果和反馈，及时调整和改进。

四、尚普咨询服务客户的案例分析

尚普咨询是一家专业提供竞争对手调研服务的咨询公司，拥有多年的行业经验和专业团队，为客户提供定制化的竞争对手调研方案和报告。以下是尚普咨询服务客户的一些具体案例：

- 案例一：某家国内领先的电子商务平台公司，想要进入东南亚市场，需要了解当地的电子商务行业情况和竞争对手情况。尚普咨询为该公司提供了以下服务：

  - 确定调研目标：了解东南亚电子商务市场的规模、增长率、消费特征、法律法规等基本情况；了解东南亚电子商务市场的主要竞争对手的市场份额、产品特征、营销策略、服务水平等关键信息；评估该公司在东南亚电子商务市场的机会和威胁，制定相应的进入策略和行动计划。

  - 确定调研范围：选择东南亚六个主要国家（印度尼西亚、马来西亚、泰国、越南、菲律宾和新加坡）作为调研范围，覆盖了东南亚电子商务市场的90%以上。

  - 确定调研对象：选择东南亚电子商务市场的四个主要竞争对手（Lazada、Shopee、Tokopedia和Bukalapak）作为调研对象，占据了东南亚电子商务市场的80%以上。

  - 收集信息：通过一手信息（竞争对手的官方网站、年报、新闻发布等）和二手信息（行业协会、政府部门、媒体机构、研究机构等提供的行业报告、市场调查等）收集竞争对手的相关数据和资料。

  - 整理信息：按照时间维度（2018-2020年）、空间维度（六个国家）、层次维度（行业层级、企业层级）、类型维度（基本信息、财务信息、市场信息、产品信息、营销信息、服务信息）整理竞争对手的相关数据和资料。

  - 分析信息：运用SWOT分析法分析竞争对手的优劣势和机会威胁；运用五力分析法分析东南亚电子商务行业的竞争格局和盈利能力；运用四象限分析法分析竞争对手在市场份额和增长率方面的表现和差异。

  - 制定战略：根据分析结果，得出以下结论和启示：东南亚电子商务市场规模大、增长快、消费活跃、法律宽松，是一个有吸引力的市场；竞争对手在市场份额、产品特征、营销策略、服务水平等方面有明显的优劣势和差异，存在一定的竞争空间；该公司在产品创新能力、品牌形象、客户忠诚度等方面有一定的优势，可以利用这些优势，抓住市场的机会，实现快速发展和扩张。因此，制定了以下战略：在东南亚电子商务市场，以印度尼西亚和马来西亚为重点国家，以Lazada和Shopee为主要竞争对手，以产品创新能力和品牌形象为核心竞争力，实施差异化和领先化的竞争策略。

  - 制定行动：根据制定的战略，确定了以下行动计划和执行方法：在产品方面，推出针对东南亚消费者需求和偏好的定制化产品和服务，在功能、质量、价格等方面与竞争对手形成差异化优势；在营销方面，采用多渠道、多形式、多语言的营销方式，提升品牌知名度和美誉度，在目标市场形成领先地位；在服务方面，提供专业、快速、贴心的服务水平，提升客户满意度和忠诚度，在目标市场形成稳定基础。

- 案例二：某家国内知名的汽车制造公司，想要开发一款新能源汽车，需要了解国内外的新能源汽车行业情况和竞争对手情况。尚普咨询为该公司提供了以下服务：

  - 确定调研目标：了解国内外新能源汽车市场的规模、增长率、消费特征、政策支持等基本情况；了解国内外新能源汽车市场的主要竞争对手的市场份额、产品特征、技术水平、创新能力等关键信息；评估该公司在国内外新能源汽车市场的机会和威胁，制定相应的开发策略和行动计划。

  - 确定调研范围：选择中国、美国、日本、德国四个主要国家作为调研范围，覆盖了全球新能源汽车市场的80%以上。

  - 确定调研对象：选择全球新能源汽车市场的四个主要竞争对手（特斯拉、丰田、大众和比亚迪）作为调研对象，占据了全球新能源汽车市场的60%以上。

  - 收集信息：通过一手信息（竞争对手的官方网站、年报、新闻发布等）和二手信息（行业协会、政府部门、媒体机构、研究机构等提供的行业报告、市场调查等）收集竞争对手的相关数据和资料。

  - 整理信息：按照时间维度（2018-2020年）、空间维度（四个国家）、层次维度（行业层级、企业层级）、类型维度（基本信息、财务信息、市场信息、产品信息、技术信息、创新信息）整理竞争对手的相关数据和资料。

  - 分析信息：运用SWOT分析法分析竞争对手的优劣势和机会威胁；运用五力分析法分析全球新能源汽车行业的竞争格局和盈利能力；运用四象限分析法分析竞争对手在市场份额和创新能力方面的表现和差异。

  - 制定战略：根据分析结果，得出以下结论和启示：全球新能源汽车市场规模大、增长快、消费活跃、政策支持，是一个有吸引力的市场；竞争对手在市场份额、产品特征、技术水平、创新能力等方面有明显的优劣势和差异，存在一定的竞争空间；该公司在产品质量、价格策略、品牌形象等方面有一定的优势，可以利用这些优势，抓住市场的机会，实现转型升级和突破创新。因此，制定了以下战略：在全球新能源汽车市场，以中国和美国为重点国家，以特斯拉和比亚迪为主要竞争对手，以产品质量和价格策略为核心竞争力，实施差异化和突破化的竞争策略。

  - 制定行动：根据制定的战略，确定了以下行动计划和执行方法：在产品方面，开发一款具有高性能、低成本、高安全性的新能源汽车，在功能、质量、价格等方面与竞争对手形成差异化优势；在技术方面，引进或者合作最先进的新能源汽车技术，在电池、驱动、控制等方面与竞争对手形成突破性优势；在营销方面，采用多渠道、多形式、多语言的营销方式，提升品牌知名度和美誉度，在目标市场形成领先地位；在服务方面，提供专业、快速、贴心的服务水平，提升客户满意度和忠诚度，在目标市场形成稳定基础。

结语

竞争对手调研是一项重要的战略工具，可以帮助企业了解市场环境、竞争态势、自身优劣势和潜在机会，从而制定有效的战略和行动。竞争对手调研的基本步骤和方法包括确定调研目标、范围和对象，收集、整理和分析竞争对手的信息，利用竞争对手的信息制定有效的战略和行动。尚普咨询作为一家专业提供竞争对手调研服务的咨询公司，拥有多年的行业经验和专业团队，为客户提供定制化的竞争对手调研方案和报告，帮助客户在激烈的市场竞争中取得优势和成功。